תהליכי התייעלות בתקופות האטה ומיתון

רקע כללי

ארגונים רבים נתקלים בימים אלה במציאות עגומה של משק עולמי ומקומי בהאטה ובמיתון.

הסימנים המידיים הם ירידה בביקושים, בהזמנות ובמכירות, ובמקביל – גידול מבהיל ברמות המלאי, וכמובן: ירידה דרסטית ומהירה ברווחיות.

תגובות המנהלים למצבים המתוארים הינן שונות, בהתאם לניסיונו ואופיו של כל מנהל, ובהתאם למצבו הספציפי של כל ארגון.

תגובות אופיניות יכולות להיות : הורדה חדה במחירי המכירה, פיטורי עובדים, ניסיון להגדלת האשראי מהבנק כדי לקבל עוד קצת “אויר לנשימה” וכיו”ב.

חלק מצעדים אלה הננקטים בבהילות, עשויים לגרום נזקים ארוכי טווח לארגון, כולל הגעה למצבים קיצוניים שמשמעותם סגירת הארגון והפסקת פעילותו, ולא חסרות דוגמאות לכך בימים אלה.

האם ישנה דרך אחרת לקדם מצבי האטה קיצוניים, דרך אשר תאפשר לארגון לעבור את התקופות הקשות, ולשרוד?

אנחנו בלוג הנדסה וניהול בע”מ מאמינים כי ישנה דרך כזו, המבוססת על ניסיון יישומי ארוך בארגונים תעשייתיים ואחרים ועל הפעלת כלים מקצועיים ומתודולוגיות ניהול חדשניות.

לשיטתנו, מצב משברי כמו המצב השורר בימים אלה בסביבות עסקיות רבות, מצריך לבצע התאמה מהירה, אך חכמה ומושכלת. ברמת הוצאות הארגון, תוך התאמתן להקטנה הקיימת והחזויה בביקושים ובפעילות.

תכניתנו כוללת ארבעה שלבים מרכזיים:

1. אבחון מהיר של המצב הקיים.

2. איתור מרכיבי הוצאה קריטיים.

3. גיבוש תכנית התייעלות ושיפור רווחיות.

4.  יישום מוקפד ונמרץ של התכנית.

באמצעות ביצוע תכנית המפנה נקטין את התשומות והעלויות לכל יחידת תפוקה מיוצרת ונמכרת, וזאת במטרה להקטין עד כמה שניתן את שחיקת ריווחיות הארגון.

התכנית מתבצעת בכל שלביה תוך שיתוף פעולה מלא והדוק עם ההנהלה ועובדי הארגון.

לצורך הביצוע נשתמש בכלים מתוך מתודולוגיות ניהול ותיקות אשר נוסו ויושמו בארגונים רבים, תוך התאמתן לתנאים החריפים והקיצוניים המאפיינים את המצב הקיים.

מתודולוגיות אלה כוללות: LEAN MANAGEMENT (“ניהול רזה”), KAIZEN, TPM, ועוד.

הביצוע של כלל התכנית מנוהל ומלווה ליווי צמוד ע”י צוות מומחים רב תחומי ותוך הפעלת דיסציפלינות שונות המשלימות זו את זו (בצוות כלולים: אנשי כספים, מומחים ארגוניים, מהנדסי תעשייה וניהול, מהנדסי מכונות ועוד).

2. ביצוע תכנית ההתייעלות

שלב א: אבחון

במסגרת האבחון ננתח בשיטה מובנית ומהירה את כל מערכי הארגון, ונעשה זאת בשיטת הפירמידה מלמעלה למטה (החל בתמונת המערכת הכוללת תוך ירידה למערכים ופרטים ספציפיים)

האבחון כולל ניתוח והתייחסות לכל המרכיבים המשמעותיים בארגון, כמו:

– המערך הפיננסי
– מבנה הרווחיות
– המערך הארגוני
– המשאב האנושי
– מערכי הייצור
– מערך האחזקה
– שרשרת האספקה
– המכירות והשיווק

תוצאות האבחון מאפשרות לנו סריקה יסודית של הארגון, מעין “צילום רנטגן” שלו – המאפשר למאבחן המקצועי והמנוסה איתור מהיר ומידי של נקודות תורפה, ומוקדי חוסר יעילות ובזבוז בארגון.

שלב ב’: איתור מרכיבי הוצאה קריטיים

מרכיבי הוצאה קריטיים ברוב הארגונים העסקיים הם אחד או יותר מהמרכיבים הבאים:

– עלויות חומרי גלם ואריזה
– כמות ועלות כוח האדם בארגון
– הרכב המלאי ועלויות אחזקתו
– עלויות אנרגיה
– עלויות השיווק והמכירות ומרכיבי הוצאה נוספים

הניתוח של מרכיבי ההוצאה מבוצע תוך חתירה לאתר את פוטנציאל החסכון וההתייעלות המצוי בכל אחד מהם.

שלבים ג’ – ד’: גיבוש תוכנית התייעלות ושיפור רווחיות-ויישומה

מטרתה של התוכנית היא לעצב לארגון מבנה ופרופיל פעילות אשר יאפשר רווחיות או לפחות איזון תפעולי, בתרחישי פעילות פסימיים.

תוכנית התייעלות תכלול מרכיבי ביצוע שונים, בחלקם לביצוע טורי, ובחלקם לביצוע במקביל. סדר העדיפויות לביצוע, יקבע על פי התרומה – בערכים כספיים מוחלטים – של כל מרכיב בתוכנית, להשגת מטרותיה.

התוכנית תכלול מדדי ביצוע כמותיים, המאפשרים מדידה רציפה של הצלחתה, החל מצילום המצב הקיים – ותוך כדי ביצוע צעדי ההתייעלות והשינוי. במסגרת התוכנית יקבעו יעדים להשגה, גם הם – תוך התייחסות למדדים כמותיים, ולמימד הזמן.

מה כוללת תוכנית ההתייעלות, ובמה היא מטפלת?

המתכון אינו קבוע והוא משתנה מארגון לארגון בהתאם למאפייני פעילותו, מצבו הספציפי, רמת הניהול בו ומאפיינים נוספים.

ניתן לציין מספר מוקדי טיפול אופיינים לצמצום הוצאות:

– ישום שינויים ארגונים, תוך צמצום ואיחוד פעילויות על פי רציונל ארגוני – פונקציונלי.

– הקטנת רמות מלאי תוך יישום שיטות זימון ובקרה משוכללות.

– הקטנת פחתים ועלויות חומרי גלם ואריזה באמצעות הפעלת שינויים במיכון באוטומציה ובתהליכי העבודה.

– שיפור איכות התוצרת המיוצרת והקטנת אובדני חומר גלם ועבודה.

– שינוי וייעול תהליכי עבודה, במיוחד תהליכים עתירי עבודת ידיים תוך צמצום תשומות נדרשות ליחידת תפוקה.

– שיפור שרשרת האספקה, הלוגיסטיקה ומערכי השינוע החיצוניים והפנימיים תוך יצירת חסכון ניכר ומניעת בזבוז.

– התאמת מערכי השיווק, הפרסום והמכירות – לצרכים העדכניים.

– בדיקה וייעול של יחידות תקורה – תוך הקטנת מרכיבי ההוצאות הקבועות.

– שיפור כלי הבקרה הניהוליים תוך הקפדה על משימת ביצוע, וקיצור טווחי זמן הבקרה.

3. סיכום

תקופות כלכליות קשות ובעיתיות- כמו הזמנים בהם אנו מצויים כיום- טומנות בחובן קשיים וסכנות רבות לארגונים עסקיים ואחרים. אך יחד עם הסכנות, טמונים במצבים קשים גם אתגרים והזדמנויות ליצירת ארגונים חזקים ובריאים יותר – המוכנים בצורה טובה יותר למפנה בשווקים אשר בוא יבוא.

הפיכת הסכנה לאתגר והזדמנות מצריכה הנהגה נחושה, מנוסה ובעלת חזון, הנהגה היודעת להגיב ולפעול, ללא התעלמות מהתנאים האובייקטיביים הקשים ותוך הפעלת כל העוצמות האנושיות והאחרות הקימות בארגון.

 

בני שניר B.Sc, M.B.A

ראש תחום תעשייה וניהול

ומנהל פרויקטים

לוג הנדסה וניהול בע”מ

 

Comments are closed.